绩效管理并不是一个新兴的概念，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。哪么企业如何克服成功推行战略性绩效管理呢？我认为主要包含八个步骤：
第一步：高绩效企业文化宣传
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。在企业中推行绩效管理，首先需要营造高绩效文化氛围。主要途径包括：企业高层宣讲、内部刊物解读、全员学习等。
第二步：制定绩效考核制度，进行绩效管理
绩效考核管理制度是规范企业绩效管理工作，牵引和约束员工行为，最终落实企业战略目标的制度保障，主要包括下面几方面的内容: 绩效管理流程设计、绩效考核指标体系、部门职责界定、结果应用等。
第三步：绩效管理技术培训
分类对企业高层、中层、普通员工进行绩效管理技术培训，使其明白绩效管理意义，掌握绩效管理工具，了解各自在绩效管理中的角色等。
第四步：绩效计划
1、绩效目标的制定需要主管和员工的共同参与
绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识。主管需要将部门目标与员工进行开诚布公的交流，同时明确员工的绩效评估指标与衡量标准。员工可以提出自己的意见，主管必须扮演引导者的角色，对员工的工作目标与标准进行引导与说服。主管与员工就绩效评估指标与衡量标准问题达成共识，则标示着员工与主管之间签订了一份绩效协议，员工将按照绩效协议的内容完成自己的工作。
2、目标制订方法
2.1根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；
2.2基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；
2.3依据个人工作任务制订工作计划；
2.4按照SMART(具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的)原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）。
第五步：绩效辅导
绩效辅导是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程。要求主管扮演指导者、监督者的角色。指导者要求对主管对员工表现的需要纠正的行为、观点、态度等进行耐心的指导；监督者要求主管对员工完成工作的过程进行监控与督导，及时发现员工工作过程中的问题，对于未按计划或进度完成的工作进行督促；根据战略目标的调整对员工的工作目标进行调整，为员工顺利地完成任务提供各种必要的资源支持。
绩效辅导主要工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬，将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
第六步：绩效评估
绩效评估的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估。评估指标则要依据在绩效计划期间与员工达成的共识。主管首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。
第七步：绩效反馈
绩效评估结束后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。绩效反馈面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价、企业或主管对自己的绩效期望、员工那些方面得到了改善、哪些方面需要继续提升四个方面。员工也可以将实际工作中面临的问题与主管进行讨论，讨论的问题应该是非员工个人主观因素以外的问题，如资源配置问题、外部环境变化问题。主管或人力资源部门必须要给员工申辩的机会，而不应该一锤定音。
绩效反馈应该关注于具体工作行为，依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。
绩效反馈面谈的步骤：一、面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。二、面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
第八步：绩效改进
绩效改进是绩效管理的目的，也是绩效管理最核心的环节之一。绩效改进的目的是依据绩效评估的结果对员工的素质不足进行持续改进的计划。绩效反馈过程中或结束后由主管与人力资源部门共同帮助员工制定绩效改善计划。首先明确员工素质不足，然后明确提升不足素质的方法，最后制定一份详细的绩效改进计划。主管负责对员工的绩效改善计划实施进行监督，负责在工作中对员工的素质不足进行过程指导。人力资源部负责根据员工的素质不足，建议提升不足素质的最佳方法，辅助主管与员工共同制定绩效改善计划，并负责对员工进行主管过程指导以外的培训或强化训练工作。
相信通过绩效管理实施的八步曲，结合各自企业的自身情况，我们一定能把绩效管理作用发挥更大。绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什麽、怎麽做以及得到回报。因此，管理人员既要具有绩效管理的能力，也要具有绩效管理的动力，绩效管理工作才能真正产生预期效果。